營收65億、虧損近5億，絲芙蘭中國正在失去什么？

近期，絲芙蘭中國最新財報披露其營收下滑至約65億元、凈虧損仍接近5億元，這家曾被視為“高端美妝風向標”的渠道，正在經歷一場前所未有的現實檢驗。

 

更耐人尋味的是，在母公司LVMH的財報體系中，絲芙蘭依舊是增長穩健、持續擴張的核心業務板塊。

 

同一品牌，在全球與中國市場出現如此明顯的反差，問題顯然不只是經營層面。當“最會做線下”的玩家也開始承壓，一個更值得追問的命題浮出水面：今天的美妝線下渠道，究竟還解決什么問題？

 

 

全球增長，中國失速：絲芙蘭的“結構性錯位”

 

近日，上海家化（SH.600315）發布了2025年年度報告，其中披露了其重要的聯營企業絲芙蘭中國的最新財務數據。

 

其中，絲芙蘭（上海）化妝品銷售有限公司實現營收55.01億元人民幣，凈虧損3.52億元；絲芙蘭（北京）化妝品銷售有限公司實現營收10.35億元，凈虧損1.47億元。

 

合并來看，2025年全年絲芙蘭中國合計實現營業收入約65.36億元，較2024年的71.40億元下降約8.5%。但在盈利方面，2025年絲芙蘭中國合計凈虧損為4.99億元，較2024年的6.46億元凈虧損有所收窄。

 

 

關于利潤狀況的改善，年報中明確披露，絲芙蘭（上海）凈虧損收窄的主要原因是：一方面是由于加強費用管控，毛利扣除期間費用對凈利潤同比有正向影響；另一方面是長期資產減值損失計提同比減少。這意味著，盡管虧損較上一年有所收窄，但這一改善更多來自費用控制與減值減少，而非業務本身恢復。

 

如果把時間線拉長，絲芙蘭中國的變化會更加清晰。在2018–2021年間，其收入一度從74億元增長至超過108億元，并保持盈利狀態；但從2022年開始，營收持續下滑，利潤轉負，進入“增長停滯+虧損擴大”的階段。

 

到了2025年，這種趨勢并未逆轉，只是通過成本控制“減緩下滑速度”。換句話說，絲芙蘭中國的問題已經不是“短期經營波動”，而是增長模型失效。

 

但同時，其母公司 LVMH 卻在財報中給出了另一種敘事：2025年，精選零售業務集團的有機收入增長4%。經常性業務利潤增長28%，營業利潤率提升2個百分點至9.7%。絲芙蘭在收入和利潤方面繼續保持穩健增長。

 

同一家公司，在全球與中國市場呈現出截然相反的表現，這種“錯位”，本身就是一個強烈的行業信號。

 

 

不在“市場收縮”，而在“中間渠道”

 

如果把視角從企業拉回行業，會發現一個更重要的關鍵事實：需求并沒有消失。

 

中國國家統計局近期發布的《中華人民共和國2025年國民經濟和社會發展統計公報》顯示，2025年社會消費品零售總額同比增長3.7%，商品零售額增長3.8%。在此背景下，化妝品類實現5.1%的增長，跑贏社零整體水平。

 

與此同時，抖音等內容電商平臺仍在持續放大美妝消費規模，并成為核心增量渠道。《2025年飛瓜抖音美妝品類市場線上消費市場洞察》數據顯示，近年來，化妝品類限上單位商品零售額逐年穩步提升，2025年已達 4652.9億元。抖音等內容電商平臺仍在持續放大美妝消費規模，并成為核心增量渠道

 

這意味著，問題不在“賣不動”，而在“在哪賣、怎么賣”。當需求依然存在，但渠道出現分化時，真正發生變化的，其實是消費路徑的重構。

 

過去二十年里，以屈臣氏、萬寧為代表的集合店，本質上解決的是“信息不對稱”問題——消費者需要一個空間去接觸品牌、完成選擇，并依賴BA完成決策。

 

然而，這一邏輯正在被徹底改寫。根據媒體統計，屈臣氏在2021年至2025年間累計關閉近600家門店，并呈現出“平均每3天關閉一家”的收縮節奏。萬寧則更為激進，直接宣布退出中國內地市場。

 

消費決策從線下遷移到了線上，在抖音、小紅書等內容平臺上，用戶已經完成種草、對比、選擇，等到進入門店時，往往只是完成購買或體驗。這直接導致線下門店正在失去“決策發生地”的角色。

 

此外，新一代美妝集合店如調色師、色界美妝、KKV等強調打卡屬性 、社交屬性、內容屬性的門店為消費者帶來了更多體驗選擇，相比之下，傳統絲芙蘭門店的“專業體驗”，正在變得不再稀缺。

 

當連接被重構，集合店作為“中間商”的存在基礎便開始動搖。

 

 

從“賣貨空間”到“體驗基礎設施”，留下來的門店需“重寫自己”

 

在同一輪沖擊中，不同企業走出了不同路徑。萬寧選擇退出，屈臣氏持續收縮，而絲芙蘭仍在調整并堅持，本質原因在于三者的底層模型差異。

 

傳統集合店依賴“渠道分銷+價差盈利”，一旦品牌可以直達消費者，這一模式就會迅速被削弱。而絲芙蘭則更接近“平臺型零售商”，其價值不僅在銷售，還體現在選品、體驗與品牌孵化。

 

例如，其近年來引入了聞獻等小眾香氛品牌，與包括在抖音火起來的BABI、丸美生物旗下的戀火、專攻眼部的三資堂等本土品牌合作，嘗試從“國際品牌集合店”轉向“品牌策展平臺”。

 

 

更重要的是，依托LVMH的資源體系，絲芙蘭擁有更強的品牌議價能力與長期投入能力，使其在中國市場即便承壓，仍有調整空間。

 

但這并不意味著它沒有危機。從財報和行業反饋來看，它面臨三重結構性挑戰：

 

其一是品牌獨特性正在消失。過去，絲芙蘭被視為國際品牌入口，有著“背書”資質；現在，國貨品牌直接在抖音爆發，海外品牌通過跨境電商進入，其搭建的渠道不再是“唯一入口”。

 

其二是價格體系被電商擊穿。線上價格透明疊加促銷常態化，使線下難以維持溢價。消費者逐漸形成一個共識：“線下體驗，線上購買”

 

最后是體驗優勢被“新型線下”替代。越來越多的新一代美妝集合店“冒頭”，能提供專業美妝咨詢的門店選擇增多，競爭力變大。

 

面對這些變化，絲芙蘭也正在進行一輪系統性調整，如引入三資堂等國貨與中價位品牌，應對消費分層；強化體驗區與服務能力，重建線下價值。絲芙蘭北美電商總經理 Nadine Graham 曾表示，全球消費者對 AI 導購的接受度正在快速提升，Sephora 希望將自身的電商運營經驗與 AI 工具結合，打造高效且實用的對話式購物體驗。

 

此外，絲芙蘭還通過推動全渠道，調整門店結構與下沉市場布局。這些動作的本質，并不是簡單轉型，而是重新定義線下購物體驗的存在意義。

 

絲芙蘭中國的虧損，并不是一個孤立事件。它更像是一面鏡子，映射出整個美妝渠道體系的變化：品牌正在去渠道化；決策正在平臺化；線下正在去交易化，在這樣的背景下，真正的問題不再是“門店還能賣多少貨”，而是“線下還能提供什么線上無法替代的價值”。

 

這，才是絲芙蘭、中國美妝渠道，乃至整個零售行業接下來必須回答的問題。

 

 

編輯手記：

 

從絲芙蘭到屈臣氏，再到萬寧的退出，這一輪變化對品牌商和原料商來說，遠不只是渠道調整，而是需求結構的再分配。

 

當線下門店不再承擔“轉化職責”，品牌的競爭開始前移至內容端與產品端，這意味著對配方能力、功效表達和產品差異化的要求顯著提升。與此同時，渠道去中介化也在壓縮流通環節，品牌與供應鏈之間的連接將更加直接，采購決策更趨集中。

 

對原料企業而言，這種變化往往意味著兩件事：一方面，大客戶對原料的篩選標準會更高，驗證周期更長；另一方面，一旦進入頭部品牌體系，放量速度也會更快。

 

渠道在收縮，但產品競爭在加速。美妝行業的下一個階段，拼的不再是誰鋪得更廣，而是誰做得更深。

 

 

綜合參考自LVMH官方新聞稿、絲芙蘭、上海家化、新華網、北京商報、證券時報等公開報道

 

來源：

作者：Candy Tang